当Don Burdick成为Costco批发公司负责信息系统的资深副总经理时,他的部门总共拥有满满60个程序员位置.员工虽然都努力的进行着日常的工作,但士气却非常低落."每天你进来都会发现固定的位置上有空缺," Burdick说,IT部门的工作估计至少有30%集中在增加公司价值的项目设计上.
这使Costco的IT部门与公司已经发展成为全美国最大的批发俱乐部,拥有452家商店的状况严重的不同步.在过去的5年时间里,Costco的销售额已经从350亿美元增长到520亿美元,这与其定位于快速渠道的廉价零售商的策略是相符的,也是是保持Costco持续增长的最简单方法.Costco在尽量低价的情况下,给用户提供能够仔细挑选的高质量商品.这种商业模式使得IT部门的工作非常重要,在最近的Gartner外包会议上,Burdick用自己的IT经历,说明了Costco的低利润操作需要保持成本低廉.
"事实上,我们在普通混凝土地板上通过高的货架出售货物（仓储式超市）已经不是一个秘密," Burdick说道,"我们需要的是实用的,没有任何不必要服务的购物体验,这对商业运作中的IT功能提出了要求,确定了IT部门的目标,对IT部门来说非常重要."
现在,Burdick仍然雇佣满了所有的程序员位置,但是IT部门的士气已经变得非常高涨,具体来说是由于Burdick采取了不同以往的措施.
在过去5年中,Burdick和位于加利福尼亚州Aliso Viejo的,运作一个在印度喀拉拉邦的大型软件公司的美国技术资源（US Technology Resources LLC,UST）公司开发了一种"混合模式"的合作关系.Costco通过UST雇佣了100个人,他们中的大约25个在华盛顿州,Issaquah的Costco总部工作,另外的75个则在公司外部进行工作.
Burdick说,这种模式的执行情况是非常好的.在公司的20,000小时的大型合作计划中,US Technology所使用的实际时间与估算时间之间缩小了400个小时,提升了工作的效率.
"最好的？IT部门真正的干他们的事情在我到那之前就已经有至少5年,今天还将继续讨论," Burdick又说道.
但上面的并不总是显而易见的.
举例来说,Burdick提醒人们,Costco并不认为自己是一个需要外包的商业公司."我们不进行项目的外包,"Burdick说,"如果你曾经和我们有过商业合作,或者参观过我们的仓库,你就知道,我们自己的员工会做所有的事情,包括清洁我们自己的休息室."
和US Technology订约的目的是作为一种提高IT部门工作质量和让IT部门对Costco更有价值的一种手段."我们的决定不是停止解雇和外包,而是保持雇佣和合作,"Burdick这样说.
根据对这种共享的天生的怀疑态度,Burdick设计了几个他信任的决定性的步骤让和US Technology的合作关系取得成功.他将没有完成的项目做成一个列表,但是他并不需要他的部门外购任何东西.
"我说,''你能够使用US Techonology,或者雇佣更多的人,做你想做的,这完全取决于预算'',"Burdick如是说.最初,US Technology的承诺是非常不公平的."一些项目所需要的团队人数早期就能够被统计出来,但另一些不能,因此UST的人现在在每一个单独的部门,"他说道.
开市,在公司内外工作的人的比率为1:2――每个在Costco的一个印度籍经理管理着两个在印度的雇员,现在这个比率变成了1:3,Burdick最终希望这个比率达到1:5.
而在过去几年,在印度的与Costco合作的专家已经有了很大的增长,越来越多的印度劳动力直接地参与和学习Costco的项目,并从中获益.
"我们的工作职位在印度从来不会结束,我们所有的IT项目都是在印度完成,为什么？因为他们知道我们,他们理解我们的系统,他们与我们的人并肩工作,就像我们自己的员工一样,"Burdick解释.
公司调整了为它的印度籍劳动力服务的Costco大学中使用的程序,使他们理解的不止是IT,还有仓储俱乐部的商业活动和它的文化."为我们工作的团队将自己组成一个个''梦幻团队（Dream Team）'',因为他们真的是想在Costco工作." Burdick说.
